Drive. Ce anume ne motiveaza cu adevarat - Daniel Pink

 

Cauta carte / autor:    
CUM CUMPAR?        CUM PLATESC?        LIVRAREA        Despre ANTICARIAT        CONTACT     

Abonati-va la Newsletter!
Vreti sa aflati ce carti de psihologie apar? Newsletterul este trimis bilunar. Alerta este trimisa la fiecare carte noua.

E-mail: Abonare la:


Psihoterapie


Psihologie clinica


Psihologie practica


Psihologie educationala


Introducere in psihologie


Alte domenii ale psihologiei


Domenii conexe


Dictionare


Reviste si periodice


ANTICARIAT





101 TITLURI DISPONIBILE

57 TITLURI DISPONIBILE

231 TITLURI DISPONIBILE

38 TITLURI DISPONIBILE

Abonati-va la Newsletter!
Vreti sa aflati ce carti de psihologie apar? Newsletterul este trimis bilunar. Alerta este trimisa la fiecare carte noua.

E-mail: Abonare la:



      
Drive. Ce anume ne motiveaza cu adevarat - Daniel Pink       Drive. Ce anume ne motiveaza cu adevarat
de

Daniel Pink subliniaza in cartea -Drive. Ce anume ne motiveaza cu adevarat- ca exista o discrepanta intre descoperirile stiintelor socio-umane in domeniul motivatiei si aplicarea sistemului de recompense-sanctiuni in educatie, viata cotidiana si economie. Deficientele acestui sistem au la baza ignorarea unor informatii obtinute prin studii si experimente de mai multi cercetatori (studii prezentate in carte). Autorul ofera o noua perspectiva asupra motivatiei si strategii si exercitii eficiente de stimulare a ei.

Pret: lei        Avem aceasta carte in stoc!



      



Editura: Publica
Colectia: Co-Lectia de Leadership
Pagini: 260
   
Anul aparitiei: 2011
Editia originala: 2009
Traducere din limba engleza de Dan Balanescu
     
Coperta: Simpla (Paperback)
Dimensiuni: 145 mm x 205 mm
ISBN: 978-973-1931-89-0

Daniel Pink

Daniel Pink este editorialist la The New York Times, Harvard Business Review si Wired. Este unul dintre cei mai apreciati speakeri ai momentului, sustinand seminarii si prelegeri pentru corporatii, asociatii profesionale si universitati din intreaga lume despre transformarea radicala a modului in care functioneaza economia si despre noua tipologie a locurilor de munca.



Pagini din carte

                     

                     

                     

                  



Cuprinsul cartii

Cuvant inainte
Introducere
Complicatele probleme ale lui Harry Harlow si Edward Deci


I. Un nou sistem de operare

1. Ascensiunea si declinul Motivatiei 2.0
2. Sapte motive pentru care (adesea) recompensele si pedepsele nu dau rezultate
2A. ...Si situatiile speciale in care o fac
3.Tipul I si Tipul X

II. Cele trei elemente

4. Autonomia
5. Perfectionarea
6. Scopul

III: Instrumentarul Tipului I

Ce se gaseste in instrumentar

Tipul I pentru persoane: noua strategii pentru a va trezi motivatia
Tipul I pentru organizatii: noua modalitati de imbunatatire a companiei, oficiului sau grupului
Filozofia zen a remunerarii: platiti-va angajatii in stilul Tipului I
Tipul I pentru parinti si educatori: noua idei pentru ajutarea copiilor nostri
Bibliografia Tipului I: cincisprezece carti esentiale
Ascultati-i pe guru: sase ganditori economici care au inteles
Planul de sanatate de Tip I: patru sfaturi pentru a ajunge (si a ramane) motivati pentru a exersa

Rezumat
Glosar

Ghid de conversatie: douazeci de initiatori de conversatie pentru a va mentine gandirea si dialogul active
Descoperiti mai multe – despre voi insiva si despre acest subiect

Multumiri
Note




Fragmente din carte

Aceasta este o carte despre motivatie. Voi demonstra ca multe lucruri pe care le credem adevarate despre acest subiect nu sunt si ca descoperirile lui Harlow si ale lui Deci de acum cateva zeci de ani se apropie mult mai mult de adevar. Problema este ca putine firme au ajuns la aceasta noua intelegere a ceea ce ne motiveaza. Prea multe organizatii – nu numai companii, ci si guverne sau institutii non-profit – inca opereaza cu ipoteze despre potentialul uman si performanta individuala care sunt depasite, neverificate si inradacinate mai mult in folclor decat in stiinta. Acestea continua sa urmeze practici precum planuri de stimulente pe termen scurt sau scheme de recompensare a performantei in fata dovezilor tot mai numeroase ca, adesea, astfel de masuri nu functioneaza si chiar sunt contraproductive. Mai mult, aceste practici au intrat in scolile noastre, unde ne bombardam viitoarea forta de munca cu iPod-uri, bani si cupoane de pizza pentru a o „stimula“ sa invete. Ceva este in neregula.

Vestea buna este ca solutia ne este la indemana – in lucrarea unui grup de oameni de stiinta specializati in studiul comportamental care au continuat eforturile de pionierat ale lui Harlow si Deci si a caror activitate discreta de-a lungul ultimei jumatati de secol ne ofera o viziune mai dinamica a motivatiei umane. De prea multa vreme a existat un dezacord intre ceea ce stie stiinta si ce fac companiile. Obiectivul acestei carti este de a elimina aceasta fractura.

Drive are trei parti. Partea I va examina deficientele sistemului nostru de recompense si sanctiuni, si va propune un nou tip de a ne raporta la motivatie. Capitolul 1 va analiza modul in care gandirea prevalenta despre motivatie a devenit, in prezent, incompatibila cu numeroase aspecte ale economiei si vietii. Capitolul 2 va prezenta sapte motive pentru care factorii motivationali externi de tip carrot-and-stick produc, adesea, un efect contrar fata de ceea ce isi propun sa obtina. (In continuare, am introdus o scurta addenda, Capitolul 2a, care prezinta circumstantele speciale in care recompensele si pedepsele pot fi cu adevarat eficiente). Capitolul 3 introduce ceea ce eu numesc comportament de „Tip I“, un tip de gandire si o raportare la afaceri intemeiata pe adevarata stiinta a motivatiei umane si alimentata de cel de-al treilea stimulent – nevoia noastra innascuta de a ne controla propriile vieti, de a invata si a crea lucruri noi, de a deveni mai buni si de a face lumea un loc mai bun.

Partea a II-a examineaza trei elemente ale comportamentului de Tip I si arata cum indivizii si organizatiile le utilizeaza pentru a-si creste performanta si satisfactia. Capitolul 4 exploreaza autonomia, dorinta noastra de autocontrol. Capitolul 5 analizeaza perfectionarea, impulsul nostru de a deveni tot mai buni in ceea ce facem. Capitolul 6 exploreaza scopul, dorinta noastra de a fi parte din ceva mai mare decat noi insine.

Partea a III-a, Setul de instrumente al Tipului I, este un set cuprinzator de resurse care te vor ajuta sa creezi cadrul in care comportamentul de Tip I poate inflori. Aici vei gasi orice de la zeci de exercitii prin care poti stimula motivatia ta si a altora, la teme de discutie cu furnizorul tau de carti si pana la un superrezumat al lui Drive care sa te ajute sa faci fata unei petreceri. Si, desi cartea aceasta se adreseaza mai ales mediului de afaceri, voi oferi, in aceeasi sectiune, cateva sugestii despre cum putem aplica aceste concepte in domeniul educatiei si in viata de zi cu zi.

Dar inainte de a trece la treaba, sa incepem cu un exercitiu mental, unul care implica intoarcerea in timp – in vremurile in care John Major era prim-ministrul Marii Britanii, Barack Obama era un profesor de drept tanar si slab, conexiunile la Internet se faceau prin dial-up, iar Blackberry era doar un fruct.

------------------------------

Fragment din capitolul 4: Autonomia

Am vazut viitorul si functioneaza. Functioneaza in rafale neintrerupte in Sydney, Australia. Functioneaza in cazul unor proiecte secundare de tip gherila in Mountain View, California. Si functioneaza oriunde are chef in Charlottesville, Virginia. Motivul pentru care functioneaza este modul in care functioneaza. La periferia economiei - incet, dar inexorabil - ideile invechite de management cedeaza in fata unui accent modern pe autodirijare.

Acesta este motivul pentru care, La scurt timp dupa pranz, intr-o zi ploiasa de vineri din Charlottesville, doar o treime din angajatii presedintelui Jeff Gunther au venit la lucru. Dar Gunther — antreprenor, manager, capitalist — nu este nici ingrijorat, nici suparat. De fapt, este calm si adancit in ganduri ca un calugar. Poate pentru ca nici el nu a intrat in birou decat cu o ora in urma. Sau poate pentru ca stie ca oamenii lui nu se sustrag de la munca. Lucreaza, doar ca, in conditile stabilite de ei.

La inceputul anului, Gunther a lansat un experiment in autonomie la Meddius, una din cele trei companii pe care le conduce. A transformat compania, care creeaza programe si componente de calculator pentru a sprijini spitalele sa-si integreze sistemele de operare, intr-o ROWE [Results-only work environment] - mediu de lucru orientat doar spre rezultate. ROWE este creatia lui Cali Ressler si Jody Thompson, doi fosti directori de resurse umane la compania de comert cu amanuntul Best Buy.

Principiile ROWE imbina pragmatismul sanatos al lui Ben Franklin cu radicalismul zgomotos al lui Saul Alinsky. Intr-un loc de munca de tip ROWE, oamenii nu au un program. Vin la serviciu cand vor. Nu trebuie sa fie la birou la o anumita ora — sau vreodata, la drept vorbind. Trebuie doar sa-si faca treaba. Cum si-o fac, cand si-o fac si unde si-o fac este la latitudinea lor. Acest lucru i-a placut lui Gunther, care are treizeci si ceva de ani. „Managementul nu inseamna sa te plimbi incoace si incolo si sa verifici daca oamenii sunt in birouri", mi-a spus. Inseamna sa creezi conditiile in care oamenii sa poata da ce au mai bun. Acesta este motivul pentru care s-a straduit intotdeauna sa nu-si tina angajatii din scurt. Dar, pe masura ce Meddius s-a extins, iar Gunther a inceput sa caute noi spatii pentru birouri, a inceput sa se intrebe daca angajatii talentati, in toata firea, care fac lucruri sofisticate au nevoie sa fie controlati in vreun fel. Asadar, la dineul aniversar al companiei din decembrie 2008, a facut un anunt: in primele nouazeci de zile ale noului an, intreaga echipa de douazeci si doua de persoarte va face un experiment. Vor deveni ROWE.

„La inceput, oamenii nu si-au asumat acest lucru a spus Gunther. Biroul se umplea pe la ora noua si se golea la inceputul serii, ca si inainte. Unii membri ai echipei veneau din medii foarte controlate si nu erau obisnuiti cu aceasta libertate de actiune. (La firma unuia dintre angajati, personalul trebuia sa soseasca zilnic inainte de ora 8. Daca intarzia cineva, chiar si cateva minute, angajatul respectiv trebuia sa scrie o explicatie pe care o citeau toti). Dar, dupa cateva saptamani, majoritatea oamenilor s-au obisnuit. Productivitatea a crescut. Stresul a scazut. Si, desi doi angajati s-au luptat cu libertatea si au plecat, la sfarsitul perioadei de testare, Gunther a decis sa aplice in mod permanent metoda ROWE.

„Unii oameni (din afara companiei) s-au gandit ca sunt nebun", a spus. S-au intrebat: „Cum poti sti ce fac angajatii daca nu sunt aici?" Dar, in opinia lui, echipa dadea rezultate mai bune in noul aranjament. Un motiv: angajatii se concentrau asupra muncii, mai degraba decat asupra faptului ca cineva ii considera chiulangii pentru ca pleaca la ora trei pentru a vedea meciul de fotbal al fetitei. Si, cum majoritatea angajatilor sai sunt programatori, proiectanti si alte persoane care desfasoara o activitate foarte creativa, era un lucru esential. „Pentru ei este vorba numai despre arta. Si au nevoie de multa autonomie."
Angajatii tot aveau anumite obiective pe care trebuiau sa le indeplineasca — de exemplu, finalizarea unui proiect pana la o anumita data sau realizarea unui anumit volum de vanzari. Si, daca aveau nevoie de ajutor, Gunther era la datorie. Dar a decis sa nu lege aceste obiective de recompense. „Acest lucru ar crea o cultura axata doar pe bani si nu suficient de mult pe munca." „Banii", crede el, „sunt doar un factor moti-vational limita". Oamenii trebuie platiti bine si trebuie sa-si poata intretine familiile, a spus. Dar, odata ce o companie indeplineste aceasta conditie de baza, banii nu mai influenteaza foarte mult performanta si motivatia. Intr-adevar, Gunther crede ca, intr-un mediu ROWE, angajatii nu sunt foarte dispusi sa-si schimbe slujba pentru o crestere salariala de 10.000 sau chiar 20.000 USD pe an. Libertatea pe care o au sa faca o treaba grozava este mult mai valoroasa si mai greu de egalat decat o crestere salariala, iar sotiile, partenerii st familiile sunt printre cei mai hotaratt avocati ai ROWE.

„Cu cat mai multi patroni de varsta mea vor aparea, cu atat mai multe companii vor migra in aceasta directie. Generatia tatalui meu considera fiintele umane drept resurse umane. Sunt materialele de care ai nevoie pentru a-ti construi casa", spune el. „Din punetul meu de vedere, este un parteneriat intre mine si angajati. Ei nu sunt resurse. Sunt parteneri." Iar partenerii, ca noi toti, trebuie sa-si poata conduce propriile vieti.






Copyright © 2008-2016 Catharsis Media. Toate drepturile rezervate.

TEL INFO - CONSUMATOR: 0800 080 999 - linie telefonica cu apelare gratuita | ANPC
Operator date personale inregistrat la ANSPDCP sub nr. 34250 din 24.02.2015